第40章 来自于更深层次的思考（3 / 3）

1企业以产品导向为主，每一和研究团队直接对应一款产品，同时有四五款产品一起开发减少某一种产品的开发风险，从设计到发布的产品开发周期为两年左右，人力资源和研究时间十分充沛。

2dri负责小到bug报告，大到重要技术创新，每个dri都有自己负责的部分，分工明确，如果可以完全胜任工作，永远不会出现那种天天开会，天天加班情况，dri只能由一个人来担任，决不能是一个小队。

3如果某一部分出了严重的问题，就由某一部分的直接负责人来处理和担责，直接原因者引咎辞职。

4当程序设计、软件开发过程中出现一个跨职能、复杂的工程问题时，dri必须要负责到底，根本无法扯皮。

工程师做dri时可以敏锐地发现问题，然后拿出问题来解决，让其他成员专心做事。

如果实在解决不了，还可以聘请国际顶尖专家，这只是一句话的事情，公司会全力配合。

而不是和国企一样混日子，或者是国内私企一样，遇到难以解决的问题时，工程师天天被领导骂，天天被要求996加班。

这样的制度导致一个特点，没有问题解决能力的员工逐渐被边缘化，直至退出一线研发团队，进入辅助岗位。

4工程项目经理pm由资深技术专家担任，项目经理分为多种，硬件项目经理、软件项目经理、结构项目经理等等。

5团队合作问题，设立一个负责所有问题的测试项目经理tpm，这个人选是一个顶尖的技术专家，出自于顶尖研发工程师，tpm不直接负责技术研发，而是监督项目合作问题，指派合作任务，负责工程团队、设备测试部门、合约制造团队合作解决问题。

6团队优先权问题，当指责不清或者突发问题时，合作团队的成员都要听从dri的智慧，成员需要信任dri，而不是pm，因为他清楚团队开发中发生的一切，dri一般对开发进度非常了解，知道下一步可能突发的问题时什么，或者知道问题发生的原因。

7项目管控问题，在一个快速发展的公司中，pm每天要处理非常非常多的事，不是因为懒惰，而是太忙了，而且经常有项目进度遇到难以解决的问题，dri这时就需要动用自己的权利，督促、监督团队成员完成自己要求的任务，减轻pm压力。

8利益分配问题，员工绩效和开发团队的产品盈利直接挂钩，没有盈利就没有绩效，直接促进团队努力合作。

综合苹果公司的管理制度，可以看出来苹果企业文化的特点：

成员专业化，善于花费时间培养员工，工作越久越专业，可以工作到6岁；

领导层边缘化，领导层用来辅助一线员工。

基层员工权利很大，一线工程师具有很大的权利，可以毫无顾忌地创新。

利益分配集中在整个团队，所有人一起喝汤，吃肉的是上市公司股东。

慢节奏公司氛围，因为没有很强的压力，所以苹果公司的运行很缓慢，一个项目就需要两三年时间。

通过这两家公司对比，很快就可以发现，华为的制度是善于挖掘潜力人才，利用严酷的制度锻炼公司员工，强者晋升领导，弱者无情淘汰。

而苹果的制度是自己培养人才，强者成为公司核心技术专家，如果不想做技术可以直接申请领导层，也可以做一辈子技术，至于弱者也是逐步边缘化。

其实还有一个成功的企业三星集团，他们的企业成功秘诀是通过频繁开会而实现，不过三星集团有点特殊，适合韩国这种小国，而不适合中国这种大国。